美国两大军种首次同时“群龙无首”(美国防部启动新一轮战略管理体制改革)

美国国防部此番重新设立研究与工程副部长职位，就是要效仿两次“抵消战略”的成功经验，重振美军技术“代差”优势。与前两次“抵消战略”相比，研究与工程副部长下属机构设置出现了一些新变化：一方面把先前直属国防部长的“战略能力办公室”和“国防创新试验小组”划归给新设的先进能力助理部长，另一方面是新设“战略情报分析处”。 “战略能力办公室”的主要职责是以跨领域、低成本、见效快为原则，充分挖掘现有武器系统的运用潜力，通过赋予商用技术和传统武器平台以新角色，以及发展“改变游戏规则”的新能力，使其可在短时间内快速部署，从而延长平台使用寿命、降低技术升级成本、加大对手追赶难度，为“国防高级研究项目局”的中长远技术发展项目争取更多时间。 “国防创新试验小组”的工作重点是依托“请进来、走出去”的军地双向人才交流机制，向硅谷等派驻国防部相关人员，不断加大军地一体化程度，有效推进人工智能、3D打印、云计算、大数据和无人机等民用尖端技术的军用转化进程，以适应“第三次抵消战略”技术创新引擎由政府部门和军工巨企向地方小微公司转移的趋势。 “战略情报分析处”的主要职能是依托“杀伤链分析”和“红蓝对抗”等方式，跟踪对手能力和弱点，监控全球技术发展趋势，为技术投资确定新威胁和新机遇。这意味着净评估办公室的部分职能将无缝融入技术研发领域，也标志着净评估理论将成为新一轮“抵消战略”的思想内核。 设立采办与保障副部长 推动新一轮采办体制改革 为消除军种分散采办模式造成的重复冗余建设等体制弊端，美国国防部1986年设立了采办副部长职位，将各军种采办权、决策权统一收归国防部，1994年将其更名为采办与技术副部长，1999年又改名为采办—技术—后勤副部长，从而形成了武器装备研究开发、研制采购、后勤保障的全寿命集成化管理模式，一定程度上实现了军种武器装备的“互操作”。 然而，这一模式却出现了一系列的弊端。一是采办权限过度集中。采办—技术—后勤副部长权力高度集中，导致相关部门官僚化色彩日趋浓厚，大大抑制了军种等下级部门的积极性、主动性和创造性。正如前美国海军陆战队司令保罗·琼斯所言：“作为海军陆战队司令，我无法对主战装备的最终成品施加影响，这是最令我感到沮丧的一件事。”二是采办流程高度集成。平台与负载一体研发、并行采办的“集成化”装备研发模式，主要是立足于工业化时代主战平台15年左右的研发制造周期而设计，但信息化时代计算机芯片每18个月更新一次的“摩尔定律”，导致系统更新速度持续加快、平台改装升级日益频繁，这是造成交付日期拖延、经费成本上涨、系统性能降低等“拖涨降”问题的主要根源。三是采办队伍素质偏低。美军采办人员教育机会匮乏、学历门槛偏低，再加上业务对象主要是政府机构和军工巨企，工作环境封闭、办事程序繁琐，能力素质和工作效率普遍低下。 为解决上述问题，美军新一轮战略管理体制改革的重点，是设立采办与保障副部长职位，推进采办体制改革。一是下放采办权限。赋予军种更大权力，使其可充分参与采办流程，同时压缩管理层级、减少繁冗程序，使采办与保障副部长主要负责重大联合采办项目监督、政策制定、供应链管理、跨军种数据分析评估和业务指导等宏观事务，以有效提升采办效率和成本效益。二是调整采办模式。采取系统平台与负载分开研发、平行采办的“模块化”模式，一方面效仿平板电脑的设计理念，以提升平台可靠性、兼容性、稳定性为目标，以电力充足、容量充裕、统一插口为基本标准，重点研发“母舰型”通用平台，为未来现代化升级预留充分空间，另一方面则遵循“即插即用”理念，通过不断更换作战模块负载来灵活切换功能用途，使最新技术研发成果可无缝融入作战平台，以顺应信息化时代技术更新“指数化”的发展趋势。三是加强采办队伍建设。通过组建“国防数据服务处”、扩大“国防部长企业伙伴计划”、试行“企业家入驻计划”、构建“国家安全创新基地”等举措，加大国防部采办人员与地方企业之间的人事互动，使其人力资本能够通过这种“旋转门”式的弹性交流机制实现增值效应，同时把社会最新技术创新成果和前沿管理理念及时融入国防部采办实践。 专设首席管理官 加大“第四极”统管力度 美国国防部采取企业化管理模式，按照责权属性将国防部长、常务副部长等高级文官分别称为首席执行官和首席运营官，并依照职能分类将三大军种部以外部门，特别是规模庞大的国防部各业务局统称为“第四极”，由常务副部长兼任首席管理官统一监管。 然而，由于个人精力有限，常务副部长兼任首席管理官的组织模式，导致“第四极”长期各自为政、缺乏统一监管、管理模式落后，最终造成机构臃肿、重复建设、经费浪费，成为国防改革和军队建设的重大阻碍。 美国国防部此次战略管理体制改革的主要目的，就是通过设立首席管理官职位（副部长），统管国防部业务模式转型，重点扭转“第四极”群龙无首、重复建设、效率低下的混乱局面。一是转变管理模式。引进地方企业“跨部门、跨领域、跨职能”的先进管理模式，加强跨机构协作，重点依托6名负责人推进人力资源、后勤与供应链、IT业务系统、不动产、社会服务、医疗保障六大领域管理模式转型，以提升部门工作效率和人力成本效益。二是构建绩效文化。以构建问责机制、加强成本控制、裁减冗余人员为目标，由绩效管理改革负责人牵头，建立严格的部门绩效标准，同时依托数据化管理手段，对国防部所有财务活动进行全面审计，以提升财务管理流程的透明度和精准度，裁减冗余重叠机构和系统设施，最终把节余资源投入部队战备和技术创新等关键领域。（军事科学院军队政治工作创新发展研究中心 付征南）